2026-11-02 · 产品老曾直播知识

这次讨论集中在几件容易纠缠的问题：业绩不错却被批管理，究竟该继续追求团队标准还是争取更大的经营职责；到了没有流程的团队，应该抱怨基础差还是先把流程建起来；AI进入企业后，质量部门应该检查什么；离职后收到回归邀请，怎样分清对老板的感情、自己的发展诉求和实际收入。

一、销售做了大几个亿，为什么老板仍然批评管理？

先把业务成绩、人员问题和个人目标分开

来电者40岁，在电子元器件分销公司做销售管理。公司年营收约20亿至30亿元，他负责大几个亿的业务，团队贡献公司约三分之一销售额、40%至50%的毛利，年薪约80万元。他从个人销售做起，在公司已有七八年到八九年，带20多人，分成5个小组，有5名小组负责人和1名副手。

团队里有接手的老员工、自己培养的人，也有后来招聘的人。他对工作标准要求高，觉得接受管理、认真做事的人可以挣到钱，但也承认新人流失比较多。谈到其他组转来的人，老曾把问题说成“别组没做好的人到了你这里”；他只认同将近一半，并没有认为这些人全部不能用。

老曾继续追问：你要求高，是为了把团队培养好，还是也希望借高要求把不想留的人逼走？他承认有后一种情况。这让讨论从“员工不行”转向了管理目的：如果标准同时承担淘汰功能，员工投诉就不能只用“不愿努力”解释。

CFO已经提醒过，为什么道歉仍没解决？

CFO曾在饭局上提醒他：有人投诉他的管理方式，最好整理数据，向老板说明。他后来私下找老板道歉，老板当时也接受了，但在公司年会上又公开批评同一问题。

他原本认为，只要每年的销售目标完成了，就可以证明团队运转没有大问题。老曾问的却是另一层：老板现在期待你提供的价值，还是不是原来那一层销售业绩？道歉只能回应上一次批评，不能代替对未来职责的沟通。

他一开始说不想再向上升，只希望做出优秀团队；谈到收入上限，又提到其实也想争取销售副总裁。这个职位目前由老板的弟弟担任。老曾没有据此断言完全没机会，而是建议利用CFO愿意沟通的关系，把实际机会、要求和准备工作问清楚。

为什么销售额增加，不一定意味着提成无限增加？

来电者说，现有收入有上限，公司的提成比例也并非显著高于行业。他已有少量股权，没有认真考虑过自己创业，认为这个行业需要较大资金。

老曾从经营角度解释：老板看的不只是销售收入，还要承担研发、产品开发、货损、物料涨价、营销和品牌等成本。当客户已经比较成熟，续单可能更依赖产品、价格与供货条件，不能把全部收入都算成销售个人创造的增量。

因此，想继续增加收入，可以讨论两类价值：一是持续开发新客户、做出新增量；二是承担更完整的经营管理，让老板少操心，并能说明自己会怎样对结果负责。这里提到过对赌，但老曾紧接着要求的是具体计划、市场判断和增长准备，而不是只回答一句“我敢签”。

一个实际变化：新项目比再次道歉更能改变反馈

来电者后来补充，自己推动了一个每年约1亿元营收的新项目，老板的态度确实发生变化。这个例子让建议更具体：如果老板看到的是未来增长和经营价值，那么展示这一层贡献，比一直围绕“我管理是不是太严”争辩更有作用。

同时不能等到有大项目才沟通。来电者承认平时向上沟通不多。CFO愿意提醒，是一个可以继续了解组织需求和晋升机会的入口；别把这种关系只用来解释员工投诉。

二、两个人的游戏项目没有文档，策划应该先做什么？

一条游戏策划提问描述了很小的团队：除自己外，对方既是制作人，又是主程序员；项目缺少文档、流程和清晰目标。老曾的直接回应是：正因为原来没有策划文档和策划流程，才需要策划加入。应该开始建文档、建流程、建制作管线，不能把缺少这些东西当成自己无法工作的全部理由。

但“先建设流程”不等于可以自己决定所有方向。老曾把几个角色的目标拆开：制作人要考虑项目方向和资金，策划要把想法做成可以玩的内容与版本，程序员要保证实现、测试和稳定性。当制作人兼任程序员，角色之间的冲突更需要讲清楚。

可以先确认：游戏方向最终谁拍板？如果制作人主导，策划需要理解方向并推进执行；如果希望策划主导，就要明确这一层授权。

三、向上管理：平时不同步，最后求助就很难获得支持

老曾把向上管理拆成沟通时机、地点、内容，以及对信息和预期的管理。平时让上级知道事情进展到哪里、你怎么判断、可能需要什么帮助，才有机会在关键节点获得支持。

他举了一个情境：员工一直没有同步，等事情卡住才找老板出面。老板没有过程信息，也不清楚对方态度和事情经过，一旦介入失败，又有谁来支持老板？这个例子解释的是为什么临时求助困难，并不是要求每次汇报都套固定的A、B方案。

沟通也不是员工单方面的责任。老板不能完全放任不管；员工则要考虑老板面对的人多、可用时间少，因此更主动地发起沟通。私下交流、选择对方能认真听的时机，也有助于谈到公开场合不方便说的真实判断。

前面销售案例里，CFO饭局上的提醒就是这种沟通的价值。类似关系也可以延伸到以前合作过的同事：离开一个团队后，仍然可能从老同事那里获得具体、可信的反馈。

四、AI时代，质量部门到底检查什么？

先分清来电者的职责

来电者过去做数据工程，今年转向质量部门的AI工作。在一家制造业、具有国有背景的企业里，质量和流程部门约有50人，其中质量人员约30人。具体战略项目通常由3至5人组成小组，他所在的AI小组约5人，自己负责技术，领导有审计背景，其他成员多为校招新人。

公司有多个业务单元，涉及AI、工厂自动化、数字孪生等方向。他面对的问题不只是“用AI写文档”，而是怎样让质量工作适应新的业务与工作方式。

第一条线：AI业务本身有没有质量和收益？

质量首先要能测量。采购、仓储、运输、生产、发货、渠道、研发、运营都可能已经有自己的标准，不能因为加了AI就全部重做。

当AI作为业务的一部分时，需要看输出是否合格、服务是否稳定，投入的token、人力、算力和时间，究竟换来了什么效果。节省了多少工作时间、减少了多少成本、提高了什么质量，应当落到具体业务上。

老曾用投入数百万元的ERP作类比：系统上线不是最终成绩，投入之后有没有产生收益才是问题。这里是说明投入产出的例子，不是来电者公司已经采购了这样的系统。

第二条线：质量部门自己的工作能不能用AI提效？

检查业务之外，质量部门本身也有检查、自查、审计以及对接外部要求等工作。可以判断这些任务中哪些适合AI协助，以及协助之后效率、成本和结果质量怎样变化。

来电者提到，越来越多材料由AI生成，内容很长，人读起来反而吃力。讨论中出现了让材料同时适合人阅读与AI处理，以及再用AI读取业务材料的想法。重点是解决材料怎样真正被使用，而不是单纯增加文档产量。

第三条线：协作接口从“人对人”变成“人对AI、AI对AI”

原来很多规则默认由人执行：谁能看到什么资料，谁有权批准，什么输入可以进入系统，输出应当符合什么要求。引入AI之后，内部的API、知识库和权限接口，外部面向人的服务或面向AI的接口，都需要重新检查标准是否合适。

老曾举例说，过去员工跨部门调阅材料，需要核验身份、获得审批，并判断访问环境的风险。如果AI具备写代码和调用接口的能力，原来依赖人工操作习惯的限制，可能不再可靠。这是在提出风险情境，不是说来电者已经发现了真实的数据泄露事件。

因此，质量工作可以从准入范围、输入输出标准、操作记录和权限约束等位置着手。已有流程清楚的部分应继续利用，在发生变化的接口上补标准，而不是先推倒整套流程。

AI审计AI，是一个值得继续探索的方向

当AI处理大量文档、执行复杂任务时，人工逐条检查会很吃力。讨论提出：是否可以让另一个AI按照标准检查任务过程和结果？这是一条未来工作方向，没有披露已经落地的系统或验证结果。

直播用DeepSeek的思考过程来解释“过程复杂、检查困难”，但没有提供可直接照做的审计产品方案。问题在于检查标准和检查过程怎样建立，还需要进一步探索。

五、空降管理者怎样建立威信？

老曾的重点是可信、可预期：说过的事情尽量做到，答应别人之前先想清楚，行动和规则保持一致。刚到一个组织，大家还不了解你，也可以借助可信的上级、更高层管理者或HR的介绍与背书，让别人知道你的职责和组织支持来自哪里。

他用了一个很日常的例子：约团队晚上7点吃饭，别人可能已经安排好通勤、接孩子和家里的事情；临时改时间、改地点或者取消，不只是“小事”，还把成本转给了别人。反复这样做，承诺就不再值得相信。

建立威信的具体落点，是日常做事是否可靠。

六、前老板找自己回去：先把职责和自己的短板说清楚

不是在旁边看新业务失败，他自己也参与过

另一位来电者原来做箱包ToB业务，后来转入新媒体滋补品业务，参与约半年。他负责后端大客户服务、交付和客服，团队约15人；前端获客和渠道不是自己擅长的部分。

老板原来期待他承担更完整的业务。他表达前端渠道自己做不了之后，公司才引入另一位总监负责这部分。两人起初是平级关系，合作过几个月，老板也批评过双方。后来来电者离职，现在老板邀请他回去，但公司已调整组织架构，那位总监成了更大部门的领导，回去就要向其汇报。

来电者认为对方只是提供情绪价值，新业务结果不好。老曾没有直接接受这套解释，而是追问：对方表达对业务的判断，是否也是向上管理？如果你自己也不会前端，又不愿承担这一块，不能只把事情解释成老板偏爱会说话的人。

旧情、汇报关系、收入，是三种不同诉求

来电者说，老板过去给过自己很多支持，所以仍有感情；但不想成为原来平级总监的下属。老曾用带有强烈情绪的关系比喻，逼他确认究竟想要什么。

他曾试探直接向老板汇报，老板没有正面答应，只说组织刚调整，先试一段时间。他仍在权衡现有汇报关系，尚未谈定新的职责和权限。

真正谈到收入后，他的选择发生了变化

来电者离职前的年薪约30万元出头，离职后还没有找到新工作，尝试创业又觉得不适合。老曾追问，在不依靠前老板的情况下，是否已经有办法挣到40万元。他起初回答含糊，最后承认目前没有，只是相信努力后有机会。

随后是报价假设，不是老板已经给出的条件：

• 年薪28万元、回去仍向原总监管，他说不去。

• 30万元，他认为太少。

• 35万元，他说可以考虑。

• 老曾因此建议可以开价38万元，看看老板是否接受。

讨论的转折在这里：如果收入增加到一定程度，他其实未必完全不能接受这段汇报关系。所谓“不爽”，可能需要更高的收入来补偿；如果真正追求独立职责和长期上升空间，则是另一种取舍。

这次讨论停在报价建议，没有后续谈判结果。

七、两条短建议：转产品，以及让研发价值被看见

一位有10年经验的UI设计师想转向产品或AI。老曾建议先看相邻岗位，尤其产品方向，再考虑AI；更具体的做法，是找过去合作过的产品负责人或产品同事，直接问自己要胜任产品岗位还缺哪些能力。即使已经离职，也可以联系以前合作的人获取反馈。

另一条央企研发相关的问题，涉及工作成果怎样对应生产考核。建议把研发如何影响生产成本、效率和效益说明白，让工作与组织关心的结果连接起来。直播没有给出完整绩效表格，不宜另造一套考核制度。

还有后端技术负责人的职业发展、制造业IT转岗等提问，现场主要停留在要求对方说清具体问题，没有展开完整答案，因此不能替直播补出方案。

八、怎样理解本场反复出现的“向上管理”？

它不是只让老板开心，也不是用话术取代实际工作。几段对话反复要求的，是看清自己想争取什么、老板还需要什么，以及双方的信息是否及时对上。

销售管理者不能只用完成年度指标回答未来增长的问题；游戏策划要先建设缺少的流程，再把决策权讲清楚；质量AI工作要对应质量和收益，而不只是生成材料；被召回的人则要分清感情、发展和收入，承认自己暂时做不了的部分。

直播尾声用“绩效有一半主观评分”强调上级判断的重要性。可以理解为提醒：认真做事和加班不必然让贡献被看见，还需要日常沟通、展示判断和建立可信关系；不能把这个比例当成所有企业通用的精确公式。