2026-10-20 · 产品老曾：采购失误、采销直播与企业AI基础

采购、技术平台和AI落地，看似是不同岗位的问题，最后都会落到经营结果：花了什么钱，解决什么事，利润和效率有没有改善。这一场从制造企业的采购失误，聊到采销直播、中台协作和AI项目的基础条件。

一、采购定价失误，怎样拖累整家公司

一家约百亿元市值的制造企业，董事长把一年的主要精力放在AI转型上，招人、搭模型基础设施、重组IT部门、把客服升级为AI客服。原有主营业务则交给CEO、CFO和供应链团队。

制造业务需要提前安排大量原料采购。接手的管理者长期在董事长带领下做执行，对什么时候锁价、外部政策与市场会怎样变化，缺少独立判断，只按既定采购流程操作。中东战争、海运价格上涨后，采购定价安排出了问题，原料成本过高，产品越做越亏。

董事长回来开战略会，调整了供应链和生产负责人。CEO暂时找不到合适替代者，继续留任，但绩效和奖金受到处罚。

这段经验强调，采购不只是把流程跑完。有些制造企业的前端售价很难提高，原料便宜一点就能盈利，贵一点就亏损；采购判断直接关系整个公司的利润。经营负责人也不能只盯新方向，放松对原有现金流业务的管理。

二、采销走到消费者面前：直播、数字人与薪酬

同场又聊到京东采销。与其只依赖外部网红，企业也可以让懂商品的采销人员直接出镜，介绍商品和价格，再尝试数字人直播。讨论中的判断是：消费者未必只认网红，价格、性价比和商品本身仍然重要。

这引出了采销“二十薪”的激励话题。换工作时，要把薪资发放月数和年度总包一起比较。同样年薪100万元，分成十二个月或二十个月发放，月薪数字会很不一样；不能只听到二十薪就认定收入更高。奖金、固定工资和考核条件也要放在一起看。

三、中台为何容易重复建设

中台原本希望复用公共能力，减少各业务部门各做一套。但实际协作里，有的部门会担心依赖别人的排期影响交付，也会考虑自己的预算与资源，于是先自建平台，再说等做好了再接入中台。

这种重复建设既涉及组织利益，也涉及现实的服务速度和交付依赖。只讲统一架构而不处理业务方的顾虑，平台不容易被真正使用；只把原因归为大家都想保地盘，也看不到平台是否足够好用。

四、做AI落地，先把能工作的输入准备好

企业的业务地图、流程、数据和部门分工没梳理清楚，模型就缺少上下文。现场用“花5000万元本地部署”举例：投入很大，不代表系统已经知道这家公司怎样做事。

所以AI实施往往同时包含业务梳理和数字化基础工作。一边准备资料、接口和基础设施，一边找具体的小环节试跑，才能知道它解决了什么问题。不能把全部工作交给一个所谓万能工程师，要求他既懂业务、懂AI、懂架构和流程，又独自说服所有人。

公司做AI可能是为了提效、增长、融资或市场机会，目标不同，评价也不同。技术可用性、数据条件、组织协作和投入产出都要看，不应只剩下“拥抱”或“不拥抱”的表态。